中鐵建大橋局電氣化公司目前在建海外項目4個， 外籍勞務人員40余人，其中具有一定施工經(jīng)驗的“洋師傅”超過20人，他們是項目培養(yǎng)出來的管理技術骨干，在項目部的統(tǒng)一管理下，帶領“洋徒弟”們獨立并高效地完成各個階段性施工任務。
2014年，中鐵建大橋局電氣化公司首次進入海外市場，在中土集團內(nèi)部中標埃塞俄比亞-吉布提鐵路通信、信號及信息工程。初到海外困難重重，當?shù)貏诠?/font>完全沒有施工經(jīng)驗，連最基礎的施工工具都不會用。根據(jù)現(xiàn)場實際需求，項目部對當?shù)毓と诉M行集中培訓，從最基礎的開始，手把手教他們各項施工技術。待成熟后，由他們“以老帶新”，這樣不僅克服了語言不通、地域差異等困難，更重要的是降低了成本，培養(yǎng)了當?shù)丶夹g力量，大大提高了工作效率。
細化考核+統(tǒng)籌管理
較為典型的是該公司巴赫達爾工業(yè)園項目。結合項目合同額較小的特點，項目部積極總結先前經(jīng)驗，大力減少中方人員數(shù)量，以優(yōu)勝劣汰的方式篩選出“稱職”的“洋師傅”，讓他們擔任施工隊工班長，由他們招募當?shù)毓と?/font>，并形成了一套以人員考勤、施工安全、質(zhì)量驗收為核心的管理制度。在巴赫達爾項目路沿石預制施工中，項目配備“洋師傅”1人，由他招募“洋徒弟”20人。項目部人員只負責混凝土進場和拆模后的質(zhì)量驗收，具體施工全部由“洋師傅”帶領“洋徒弟”獨立完成。項目部根據(jù)當日成品指標量和合格率考核“師傅”，“師傅”根據(jù)施工實際情況考核工人。工資按日結算，其中基本工資全部按時發(fā)放，獎金部分按照具體考核情況發(fā)放。
針對當?shù)貑T工紀律性較差，流動性強的特點，項目部采取一系列措施，先是提高員工基本工資待遇，“徒弟”和“師傅”每日工資分別上漲15、50比爾，同時嚴格執(zhí)行考勤制度，未向“師傅”請假無故曠工的“徒弟”永不錄用。在此基礎上，增加班組人員，確保施工正常進行。經(jīng)過不斷摸索和總結經(jīng)驗，巴赫達爾工業(yè)園項目路沿石工作步入正軌，實現(xiàn)了流水化作業(yè)，每天確保成品量200余塊，并通過了中土安質(zhì)部和MHE監(jiān)理公司初步審核。
專業(yè)培訓+融合交流
作為中土集團的合作單位，中鐵建大橋局電氣化公司海外項目承接了吉布提鐵路四電維護項目的工作，合同工期36個月。據(jù)介紹，亞吉鐵路運營初期是由中國企業(yè)進行，選取當?shù)鼐哂幸欢夹g知識水平的員工參與配合，并逐漸將整條鐵路的運營交由埃塞和吉布提兩個國家的當?shù)貑T工來管理。因此項目部結合實際情況，計劃在三年時間內(nèi)，分階段分步驟，逐步將所有“四電”維護技術傳授給當?shù)貑T工。
項目部接收了由中土集團雇傭的當?shù)貑T工23人，其中通信專業(yè)9人，信號專業(yè)10人，電力專業(yè)4人。這些員工都是接受過高等教育的技術人才，且有過在中國接受四電專業(yè)技術培訓的經(jīng)歷，他們對于鐵路運營的專業(yè)知識有一定的基礎。項目部將其擇優(yōu)納入“洋師傅”的管理行列中。一方面，分專業(yè)有針對性的進行培訓。從設備認知到線路走向，從性能了解到常見故障，從產(chǎn)生原因到處理方法，從預防措施到連鎖關系，由淺及里一一講解培訓。另一方面，強化文化融合。組織他們觀看中國宣傳片，由當?shù)?/font>“中國通”講解在中國的所見所聞，通過解疑釋惑、觀看觀賞、學習教育等活動，使其了解中國文化、中國發(fā)展。項目部還為當?shù)貑T工設立禱告室，積極參加他們的節(jié)日活動，以此彌合文化差距，加速融合交流。
同時，項目部要求這些“洋師傅”除了能正確進行四電專業(yè)的維護以外，還要鍛煉提升自己的管理能力，強化對“洋徒弟”的言傳身教，如發(fā)現(xiàn)“洋徒弟”不能很好地完成相應的施工任務，“洋師傅”有一定的權利更換“洋徒弟”。“洋師傅”與“洋徒弟”的完美結合，讓當?shù)毓蛦T在競爭的同時，相互學習，有效加速了專業(yè)技術人才的培養(yǎng)。
俗話說，嚴師出高徒，正是基于“洋師傅”帶“洋徒弟”這種勞務用工屬地化管理模式的合理應用，該公司海外項目在降低項目人工成本、規(guī)避勞務風險的同時，積極融入當?shù)匚幕?/font>提高了自身管理能力，為施工有序進行發(fā)揮了積極作用。
圖為“洋師傅”在指導“洋徒弟”施工
